人事流程外包

人力資源外包，簡稱HRO。指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理 工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務,包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等。

人力資源外包不是 簡單的人力資源含義與外包含義的組合，它是指利用組織外部的資源，更經濟、更有效地解決組織內部人力資源活動所涉及的工作?！比肆Y源”在“人力資源外包”中的含義擴大為“人力資源活動所涉及的工作”。

企業人力資源全面解決方案

某大型汽車企業計劃在中國二線城市投資興建工廠。 針對工廠的組建，企業有多種崗位大批量的人才招聘需求完成人員招聘工作后,又面臨人事委托、人員崗前培訓、員工保險福利、薪資發放等-系列事務性工作。該企業希望能夠將本公司的HR從煩瑣的人員招聘、培訓、管理等日常事務性工作中解脫出來,更好地把精力集中在核心業務上。該企業最后選擇了一套整體的人力資源服務解決方案，最終有效地提高了工作效率，減少了內部人事工作的壓力,保證了工廠如期投產運營。

（1）企業需求：人才招聘

該企業需要在不到一年的時間內招聘2000多人，其中工程師和藍領工人職

位不僅數量大,還需要在短時間內找到合適人選，以便安排員工出國培訓，按期投入生產。同時對候選人的素質要求較高加之相關行業范圍窄、二線城市地理位置偏僻等原因，人力資源部的招聘工作難度很大,因此決定利用有豐富的招聘渠道和資源的第三方機構來完成。

招聘顧問,第一時間了解需求變化。利用豐富的網絡，線上，線下多種渠道相結合,從多個相關行業、產業中發掘人才,完成了從前臺、行政、人事等通用類職位，到高級工程師、財務總監、銷售總監、IT總監等高端職位的招聘。針對藍領工人的大量招聘需求,通過學校等渠道預訂專業對口的應屆畢業生，保證在生產線投產前，有足夠數量的侯選人能夠到位。

(2)企業需求:法律服務。

由于工廠低端勞務人員數量多，人員流動頻率較快，在員工解聘等諸多相關事務上,會大量牽涉到勞動合同方有的糾紛,所以需要專業的法律咨詢方面的服務。

安排專業律師擔任客戶公司法律顧問，提供每周2次、每次1 ~2小時的電話咨詢服務。在遇到特殊的合同糾紛案件時，根據案件的具體情況，提供出庭等針對性的服務。

(3)企業需求:員工崗前培訓。

投產前要安排招聘到的企業管理人員和工程師完成1~2個月的專業培訓，同時,還需要為藍領工人安排相應的課程,在工廠所在地完成崗前培訓。

藍領工人培訓:尋找當地學校渠道，安排培訓講帥，由校方根據指定的內容進行課程的設計。

(4)企業需求:人事外包。

企業逐步實現人員招聘擴張后,存在勞動合同的簽訂、工資薪酬的發放、員工入離職手續的辦理等一系列人力資源事務性工作的外包需求。

承擔考勤、工資發放、薪酬福利管理員工居住證件辦理等票務性工作。

負責協助開展諸如工會建立等方面的相關人事服務。

(5)企業需求:財務外包。

由于工廠與區域總部所在地分離，辦公的遠程化、異地化導致報銷流程煩瑣、效率下降，該企業希望能有專人負責解決報銷單據審核這項基礎的事務性工作,并結合工資進行發放。因此，將報銷票據合理性的審核工作交由代理,改善公司財務在報銷工作上的效率。

(6)企業需求福利外包。

工廠建立后，由于地理位置較為偏僻，，需要有就近的醫療服務解決員工工作現場安全性的問題。同時，也需要為員工購買醫療保險、、體檢等補充福利,滿足員工健康方面的需求。

1.案例背景

可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區,其品牌價值已超過700億美元。

可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關鍵作用的價值創造上。一是質量管理和對糖漿生產工藝進行持續有效的管理:二是強有力的品牌意識,這保證了其在國際市場上長盛不衰。對于其他不是可口可樂核心業務的內容,它都通過特許經營或者OEM的方式外包出去,集中力量發展最有價值的業務。

可口可樂早期的經營策略是抓緊可樂濃縮液的制造，重視商標使用授權與廣告，同時向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽訂"特許協議合同”。合同中規定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區獨家經營權這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。

2.可口可樂生產外包戰略分析

既然可口可樂將生產進行了外包，那么可口可樂如何管理這些接包商，如何在自己不從事生產的情況下保證產品在市場上還有很好的銷售業績呢?

可口可樂公司通過特許裝瓶制度及推行“本土化策略”,將裝瓶廠及供應鏈下游的管理交給第三方。目前在中國有23家可口可樂裝瓶廠， 年產飲料超過100萬噸，可真正由可口可樂直接雇傭的員工不超過1000人,其他從工廠、原料、人員到產品、包裝、營銷,99%都是中國的資源。

首先，可口可樂的裝瓶廠基本上都在飲料銷售地建廠,使用當地原材料、包裝物，在當地雇傭人員,這可以帶動當地相關產業的發展,增加就業人員,受到了當地政府的歡迎。

其次,可口可樂在營銷方面也本土化，2,2001年春節”阿?！钡男蜗笞屩袊M者倍感親切,對于增加銷量起到了推動作用。

需次，可口可樂的分銷體系也本士化。例如，在美國大部分消費品是通過入型站市進入消費者手中，一般來說美國一個州有好幾個天爾瑪超市，產品只要進入其中文銷售系統放會發往美國各地。但在中國情形就不一樣，有許多飲料是通過小型商店到消費者手中，全部采用直銷型零售點的方法對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，存在無法通越的限制。同時企業要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金這將會加大企業成本，削弱產品的市場競爭力，因此利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源,可以以最快的速度把產品送到各零售點。這樣,企業降低了成本，擴大了市場銷售,批發商也獲得了利潤,消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益?？煽诳蓸吩谥袊倪\作既利用了可口可樂國際性品牌知名度.管理的豐富經驗和技術領先等方面的優勢，也充分利用“本土化策路"取得了競爭優勢。

可口可樂與瓶裝廠的合作關系不僅僅局限于制造與委托制造的委托關系，而是在供應鏈的各個環節都有緊密的合作。

可口可樂在中國尋找接包商時.目標是上海的幾個國營飲料廠商。但是在二十世紀七八十年代,這些廠商的設備還非常落后，無法合格地為可口可樂公司進行生產?？煽诳蓸饭静扇×讼蜻@些廠商贈送其他國家淘汰的落后設備的方式,因為這些設備在當時的中國來說還算是很先進的。通過贈送活動，以及后續的一系列措施,盡管這些廠商是獨立的、與可口可樂沒有隸屬關系的企業，但可口可樂還是與這些接包商建立了以可口可樂公司為中心的合作關系。

就目前來說,從供應鏈的角度,可口可樂與接包商(主要指瓶裝廠)的分工、合作關系可以進行以下的表述:瓶裝廠在從裝瓶廠到分銷商這一供應鏈環節起主要作用，主要包括銷售和分銷、應收賬款管理、送貨管理、冷飲計劃、關鍵客戶賬務管理等方面。而可口可樂公司則在從零售商到消費者這一供應鏈壞節起主要作用，包括消費者研究、品牌管理、廣告和促銷等方面。而從分銷商到零售商這一環節，由可口可樂公司和瓶裝廠共同管理，包括零售商管理價格及包裝計劃、產品擺設標準、渠道管理等方面。

通過這種供應鏈 管理方式,可口可樂公司既能保證整個中國地區品牌宣傳的一致性,體現規模優勢,又使各地區瓶裝廠根據本地區的實際情況，靈活地采取適合當地環境的運營方式，以適應當地的環境變化。